酒店效益源于不斷優(yōu)化和創(chuàng)新

據(jù)中國旅游飯店業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2013年全國五星級酒店平均出租率55.76%，平均房價620元，高端酒店營收普遍下滑。同一城市中，高星級酒店房價亦可相差近3倍，GOP因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異等因素也相差甚大。筆者認(rèn)為，高星級酒店市場形勢雖嚴(yán)峻但前景向好，關(guān)鍵是如何下工夫“優(yōu)化創(chuàng)新”。如果業(yè)者能注重核心競爭力培育，堅持不斷更新企業(yè)文化和觀念，酒店效益仍存在較大的“開發(fā)空間”。

以上海為例，去年體量中等以上規(guī)模的高端酒店中平均房價最高的酒店達到2500元，營收結(jié)構(gòu)最好的酒店客房收入占總營收65%，一些業(yè)績不錯的高端酒店GOP率均超過35%。上海匯集了各類品牌酒店，無論盈利能力、特色打造還是硬軟件綜合水準(zhǔn)，在國內(nèi)具有一定的代表性。當(dāng)然，上海也存在著因體制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理模式等多種因素導(dǎo)致虧損的酒店企業(yè)。研究剖析業(yè)內(nèi)成功的一些案例，也許能給業(yè)界一定啟發(fā)。

“三個優(yōu)化”當(dāng)務(wù)之急

一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化

目前，酒店客房數(shù)與餐位所形成的格局為“大客房小餐飲”或“大餐飲小客房”。前者多為國際品牌酒店，后者多為本土品牌或單體酒店。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的差異，直接導(dǎo)致人力成本和經(jīng)營效益的差異。以上海浦東香格里拉大酒店為例，該酒店有950間房，2013年，其客房、餐飲收入各占50%，餐飲中宴會與中西餐各占50%。其大客房帶來了高營收；大型宴會廳具有用工少、創(chuàng)收高、作業(yè)具有流水性等特點；將中、西及風(fēng)味餐廳面積縮小，減少了用工；強化自助餐廳，每位380元加15%，餐位需預(yù)訂，成為滬上一絕。

而位于上海新天地的安達仕酒店，有307間客房，2013年酒店總營收1.35億元，其中客房收入占總營收65%。酒店體量中等，其經(jīng)營策略是強化客房創(chuàng)收，壓縮餐飲，把大堂吧功能復(fù)合化，為賓客營造休閑、寬松、時尚的環(huán)境，在上海也是一個獨特的典型案例。

位于外灘的上海英迪格酒店，有184間客房，該酒店沒有中餐廳，把西餐廳和咖啡吧復(fù)合使用，位于6樓的“江畔”廳和29樓的牛排館，創(chuàng)造了很好的營收業(yè)績。去年該酒店總營收1.07億元，其中客房收入占54%，GOP達到38%。

這三家酒店分別隸屬于三個品牌酒店集團，規(guī)?！按?、中、小”不等，但它們都有一個共同的特點，即均是“大客房小餐飲”。營收質(zhì)量取決于營收結(jié)構(gòu)，2013年，它們創(chuàng)造了較好的效益，平均房價均超過1500元。

杭州西湖國賓館有171間客房，2013年營收1.3億元，客房收入占總營收55%，平均房價超過1600元。該酒店堅持走特色、精品之路，不斷優(yōu)化、創(chuàng)新設(shè)計亮點，吸引了很多的客戶群體。

以上4個案例讓我們得出如下結(jié)論：酒店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很重要，如果大餐飲小客房，企業(yè)的成本會很大，而且很難實現(xiàn)較高的GOP。因為餐飲占用人力資源較多，而用工難、人力成本上升是個趨勢。客房與餐飲的“大與小”是相對它的體量結(jié)構(gòu)而言，當(dāng)然，客房產(chǎn)品過硬走精品之路，中西餐廳的比配與客源結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，也是非常關(guān)鍵的。

我們可以思考一下自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不那么合理時，可以考慮大結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。如，看看中餐廳幾十個包間的利用率多少，餐飲的毛利又如何，酒店吸引的是何種消費群體，然后，再結(jié)合實際市場需求，設(shè)計一些新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

二、品質(zhì)管理優(yōu)化

質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，為什么大多數(shù)國際品牌酒店房價賣得比本土酒店要高，品質(zhì)是一個重要因素。

比如，國際品牌酒店的床墊、地毯、設(shè)施設(shè)備等，注重耐用性、舒適性和安全性。品牌本身就包含了“品質(zhì)、企業(yè)誠信度、標(biāo)準(zhǔn)化以及文化個性”等特征。加上訂房系統(tǒng)和客源的全球性，國際品牌酒店本身就擁有大量優(yōu)質(zhì)客源。好產(chǎn)品遇上好客源，自然會帶來好效益。

上海外灘半島酒店、華爾道夫、英迪格、新天地安達仕、靜安寺璞麗酒店、靜安香格里拉、西郊賓館、虹橋迎賓館、瑞金賓館、浦東柏悅、金茂君悅、浦東香格里拉、四季酒店、文華東方、麗思卡爾頓、國際會議中心等酒店，在上海五星級酒店中都具有代表性，品牌優(yōu)勢相同，產(chǎn)品過硬是共同特點。

其客房的產(chǎn)品過硬反映在客房的舒適性、實用性、專業(yè)性、環(huán)境附加值等多個方面；餐飲普遍不求大，但求精致、特色，因而客源穩(wěn)定，這與其出品品質(zhì)有很大的關(guān)系。上海靜安香格里拉大酒店去年6月29日開業(yè)，該酒店在硬軟件產(chǎn)品上有10個創(chuàng)新，其中，它通過新技術(shù)和實用性提升產(chǎn)品品質(zhì)、減少酒店對人工服務(wù)的依賴，將成為未來酒店業(yè)發(fā)展的一種趨勢。

目前來看，本土品牌和單體酒店與國際品牌酒店相比，仍存在較大差距。如，早餐質(zhì)量、客房舒適度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及管理模式化等。

好多酒店都試圖走捷徑提升品質(zhì)，但效果甚微。嚴(yán)格來講，酒店品質(zhì)管理沒有任何快車道，需要的是扎實，一步一個腳印，從細(xì)節(jié)抓起，形成標(biāo)準(zhǔn)體系。青島海景花園酒店便是一個成功的案例，十年磨一劍。

品質(zhì)過硬，賓客自然會回頭，“服務(wù)營銷及參觀營銷”隨之產(chǎn)生。品質(zhì)是企業(yè)的個性，會使賓客產(chǎn)生“黏性”。反之，任何花樣都難以長期留住賓客。

市場越成熟，可供消費者選擇的余地就越大。市場經(jīng)濟的最終歸宿是“誠信經(jīng)營”，而產(chǎn)品品質(zhì)則是“根基”，任何情況下都要做強這一“根基”。

三、成本控制優(yōu)化產(chǎn)品價格高低取決于市場供

求關(guān)系，當(dāng)產(chǎn)品供過于求時價格會低于價值。這也導(dǎo)致了多數(shù)酒店業(yè)績不佳，那么，如何使企業(yè)在競爭中求生存，又在生存中得以發(fā)展，內(nèi)部管理優(yōu)化十分必要。

酒店管理的內(nèi)容涉及多個方面。就人力資源管理而言，近幾年，由于薪酬和各項基金的不斷上調(diào)，加上人員流動又大，企業(yè)苦不堪言。裁員成為絕大多數(shù)酒店的一招棋，但有些企業(yè)卻在管理架構(gòu)上另辟蹊徑，即精簡中高級管理人員。比如，部門總監(jiān)兼部門經(jīng)理直接管到小部門經(jīng)理，主管兼領(lǐng)班，這種模式減少了中間傳遞環(huán)節(jié)，使運營快速、高效，管理成本明顯下降。員工配比也要合理，既要考慮復(fù)合型，又要兼顧工作量不能超負(fù)荷。如果讓員工長期超負(fù)荷工作，那一定留不住人，即便薪酬跟上也讓人力不從心。為了降成本盲目裁員，其結(jié)果一定影響應(yīng)有品質(zhì)。

經(jīng)營性成本原輔材料及物資消耗應(yīng)建立在科學(xué)定量的基礎(chǔ)上，通過定量進行考核，通過獎罰杜絕浪費和隱性流失。比如，自助餐改良，縮小明檔鋪位，推行“自助單點”，這樣既可使客人吃到的每個菜都是熱的，又可減少不必要的浪費。上海瑞金洲際酒店等多家高星級酒店就改革了傳統(tǒng)的自助餐模式，深受賓客認(rèn)同。

能耗中“水、電、氣”一般占比5%至12%。節(jié)能顯然重要，但節(jié)能要做到不影響品質(zhì)，引用新技術(shù)改造勢在必行。通過新技術(shù)可使不可能變?yōu)榭赡堋?

人力資源成本占比20%至45%，如果45%，企業(yè)營收結(jié)構(gòu)不好一定虧損，控制在25%以內(nèi)比較理想。這些都是相對的，還要看營收結(jié)構(gòu)，如果營收質(zhì)量好，多發(fā)放些薪酬，有利于員工隊伍穩(wěn)定。

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新刻不容緩

企業(yè)經(jīng)營管理的不斷優(yōu)化，有利于提升產(chǎn)品品質(zhì)和效能，實現(xiàn)GOP的增長。而優(yōu)化的過程需要觀念更新，需要措施支撐。在原來的基礎(chǔ)上變革，給企業(yè)注入活力，使企業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式上有所突破的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，已刻不容緩。各酒店企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，賓客需求為目標(biāo)，去創(chuàng)新產(chǎn)品和管理模式。

一、突破傳統(tǒng)觀念

近年來，酒店業(yè)的發(fā)展可謂日新月異，許多新品牌誕生，市場需求不斷變化，突破傳統(tǒng)觀念成為決定一個企業(yè)乃至行業(yè)興衰的重要因素之一。網(wǎng)購一天創(chuàng)收350個億不可思議，但卻是事實。星巴克咖啡也有兩個突破，一是“自助式”，減少了用工，節(jié)省人力成本，二是將咖啡“移動”，紙杯外賣，不僅方便了客人，也使有限的經(jīng)營場地外延化，租金成本下降、營收提高。這些都得力于觀念的創(chuàng)新，顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。

我們的酒店業(yè)經(jīng)歷了35年的快速發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、品牌化初步形成，但嚴(yán)格講，我們的本土品牌尚在培育之中，多數(shù)品牌影響力不具備國際化水準(zhǔn)，產(chǎn)品同質(zhì)化和低價競爭仍比較嚴(yán)重。加強品牌建設(shè)，打造文化特色道路還是相當(dāng)漫長的。只有管理者的觀念更新了，才有可能使企業(yè)朝著市場化、效能化的方向轉(zhuǎn)型。

酒店管理者應(yīng)使自己具備與時俱進的時代精神，提高自身的創(chuàng)新能力，對新事物、新模式采取觀察、實踐、參與合作的態(tài)度。許多管理理念和經(jīng)營形式，在20年前是被質(zhì)疑的，而現(xiàn)在卻成為市場的主導(dǎo)，因此，我們應(yīng)該勇于突破傳統(tǒng)觀念，科學(xué)理性地接納新生事物，革新陳舊觀念，激發(fā)創(chuàng)新思維。二、開創(chuàng)特色經(jīng)營

要跳出同質(zhì)競爭，必須形成特色。特色經(jīng)營是企業(yè)的法寶，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，也可以體現(xiàn)在文化上。有系統(tǒng)的文化主題更好，但不系統(tǒng)卻具有局部的鮮明個性，產(chǎn)品上獨具特色，也能贏得賓客青睞。

特色要以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，要遵循“實用性、舒適性、文化性和體驗性”的原則。去年以來，市場形勢發(fā)生變化，有些酒店開始對五星級這塊牌子產(chǎn)生了疑慮，個別酒店甚至輕視星標(biāo)的作用與價值，這是不正確的?！靶羌墭?biāo)牌”是業(yè)內(nèi)的最高權(quán)威認(rèn)同，對企業(yè)來講不僅是榮譽，還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)的象征。酒店企業(yè)以星級標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對硬軟件產(chǎn)品實施長期有效的監(jiān)督，必然有利于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展，這毋庸置疑。

許多酒店在產(chǎn)品及服務(wù)上設(shè)計了特色，讓賓客印象深刻。他們對酒店口碑相傳，或不斷回頭，即是讓客人產(chǎn)生了“黏性”。

比如，上海外灘半島酒店地下停車每小時60元，消費滿300元可免費停4小時，住店客人可免費停車；客人送洗衣服，按一下專門裝置的按鈕，服務(wù)中心就會即刻取衣，這兩個很小的細(xì)節(jié)形成了半島特色。

從這兩個細(xì)節(jié)上，可以看出半島的創(chuàng)新。60元/小時的停車費是針對來消費的客人而設(shè)的門檻，就餐、住宿均無須付停車費，但這樣的定價卻能給人留下深刻記憶。

又如，上海新天地安達仕酒店客房區(qū)域采用LED及智能化控制軟件，位于大堂的總服務(wù)臺明顯有別于一般五星級酒店：兩組獨立方型操作臺，配上免費現(xiàn)磨咖啡及點心，體現(xiàn)出別致的溫馨。

酒店特色可以設(shè)計，企業(yè)有了文化特色，再加上產(chǎn)品過硬，就有了競爭力。打造特色、提升產(chǎn)品附加值必將成為未來酒店業(yè)發(fā)展的趨勢。其中，文化特色越系統(tǒng)、越具有獨創(chuàng)性，越不容易被復(fù)制，競爭力也會越持久。

三、創(chuàng)新營銷方式

網(wǎng)絡(luò)時代給了我們許多意想不到的體驗，酒店營銷也在這一形勢下發(fā)生著根本性的變化。微博、微信、官網(wǎng)、APP、第三方網(wǎng)絡(luò)平臺，攜程、藝龍、去哪兒網(wǎng)等渠道很多，但真正運用好并不容易。

市場供求關(guān)系對同一個城市的酒店來講是平等的，客源的渠道也是相同的，但它們獲得的客源量卻是不同的。這取決于企業(yè)的營銷方法和營銷渠道。

從客源結(jié)構(gòu)看，目前各酒店基本上有四大塊：公司協(xié)議客戶、旅行社客戶、網(wǎng)絡(luò)客戶、上門散客。這四塊的客源占比對房價高低直接產(chǎn)生影響。

國際品牌酒店善于運用自己的官網(wǎng)直銷平臺，像洲際、香格里拉等品牌集團，它們強化會員吸納，“優(yōu)悅會”、“金環(huán)會員”的占比約30%以上，通過獎勵積分增強會員忠誠度，洲際的會員已突破7500萬。

而我們的本土品牌酒店包括單體酒店，大多數(shù)還依賴于OTA，要支付高額傭金，企業(yè)基本處于被動狀態(tài)。GDS也要支付相應(yīng)傭金。OTA和GDS都可以用，但應(yīng)著力培育酒店的直銷平臺，著眼長遠(yuǎn)去發(fā)展會員。本土酒店品牌中，開元“商祺會員”做得不錯。

北京和泰盛典總經(jīng)理趙曉川在曾撰文談了很多新觀點，包括單體酒店建立營銷聯(lián)盟、客源共享、建立自己的直銷平臺等，這是個創(chuàng)新模式，也是個發(fā)展方向。問題在于酒店人要統(tǒng)一思想認(rèn)識、更新觀念，以合作和互信的態(tài)度去參與，并努力創(chuàng)造共贏。

好多事貴在合作，合作有利于優(yōu)勢互補，有利于突破瓶頸。我國單體酒店超過1萬家，在激烈的競爭中單體酒店確實不具優(yōu)勢，尤其是客源整合和會員積分獎勵方面，已到了“該合作”的時候。

今年的市場形勢依然嚴(yán)峻，但就目前情況看，多數(shù)酒店業(yè)績?nèi)员３种己玫膭蓊^。其實，酒店業(yè)績增降在某種程度上反映著企業(yè)應(yīng)對市場的能力。市場回歸于“理性”，企業(yè)“調(diào)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化、打造特色”，將是長期任務(wù)。只有遵循市場規(guī)律不斷創(chuàng)新，企業(yè)才有發(fā)展的活力。企業(yè)管理沒有捷徑，只有持久的“優(yōu)化與創(chuàng)新”。如果說“三個優(yōu)化”是當(dāng)前酒店業(yè)必須夯實的“基礎(chǔ)”，那么“創(chuàng)新”無疑是企業(yè)求得效益的必然途徑。